Ascoltare il Cliente si può!
… e ora che abbiamo raccolto la sua voce (VOC), come la usiamo?
Introduzione:
Nella nostra esperienza professionale, notiamo un crescente interesse da parte delle aziende ai temi di Lean Sales, in particolare verso la comprensione e l’applicazione di metodologie in grado di porre realmente il cliente al centro delle decisioni aziendali.
Un primo passo verso l’adozione concreta delle logiche lean, consiste nell’applicazione del primo principio: il valore per il cliente.
Per meglio comprendere questo concetto, l’azienda deve essere in grado di rispondere ad una domanda chiave: a quale aspetto della propria offerta il cliente attribuisce valore?
Per che cosa è realmente disposto a spendere i suoi soldi? Quali sono le ragioni che lo portano a scegliere un prodotto, un servizio o una particolare esperienza d’uso? E per quale motivo in particolare il cliente decide di riacquistare e si fidelizza?
Le aziende sanno bene che per rispondere a queste domande devono ascoltare la VOCE DEL CLIENTE (VOC). Ma l’ascolto non basta: per riuscire a dare avvio ad un processo di miglioramento continuo, l’ascolto deve essere:
- sistematico,
- in grado di cogliere la soddisfazione o l’insoddisfazione del cliente possibilmente nel momento in cui il cliente la sperimenta,
- gestito con un approccio unitario e “scientifico” dall’intera organizzazione
- utilizzato per creare azioni di miglioramento concrete, misurabili e riproducibili.
Molte aziende, consapevoli dell’utilità dell’ascolto del cliente, hanno attivato svariate fonti di raccolta di VOC ma successivamente si sono trovate in difficoltà nel concreto utilizzo. Spesso la domanda che ci viene posta è: “come inserire la VOC nei processi di miglioramento aziendale?”.
Le fonti di raccolta della VOC, al di là delle survey e delle indagini quantitative che in questo specifico articolo non vengono prese in considerazione, sono molteplici e vanno dall’osservazione del comportamento del cliente (online e offline) alla raccolta di informazioni che nascono dall’interazione diretta, quotidiana e costante di tutti i possibili punti di contatto dell’azienda con il cliente (ad es. rete commerciale, punti vendita, customer service, contact center etc).
Qui di seguito descriviamo un approccio metodologico che ha consentito di dare l’avvio ad un programma di miglioramento continuo basato sulla VOC, corredato da immagini che riassumono alcuni metodi e key points emersi nel corso di un progetto di classificazione della VOC presso un nostro cliente: Ferrovie ABC.
Il problema che vogliamo risolvere
La metodologia proposta fornisce la risposta ad una domanda sempre più diffusa tra le nostre aziende clienti: “… e ora che abbiamo raccolto la VOC, come la usiamo?”
Il caso presentato riguarda un’azienda ferroviaria che, su indicazione della Direzione, ha attivato differenti fonti di raccolta della VOC (contact center on e off line, mail-box per reclami/suggerimenti, mail dirette ai reparti/ruoli, front-desk, reti di vendita e assistenza…) che le hanno permesso di raccogliere un elevato numero di informazioni provenienti dai clienti.
Tuttavia, la gestione di tutte queste informazioni avviene attraverso criteri individuali o di singolo reparto, segue logiche di priorità e temporali difformi, non viene monitorata e non genera esperienza diffusa.
In pratica, oltre a non produrre significativi risultati, non ha alcun impatto in termini di miglioramento continuo nei processi aziendali.
Il problema da affrontare quindi è: abbiamo un flusso continuo di VOC, diffuso in vari reparti e funzioni aziendali che costituisce un potenziale patrimonio informativo e che non sappiamo sfruttare.
La metodologia proposta si articola in 3 fasi operative, qui di seguito illustrate.
1. Creazione un Data Base unico e organizzazione della VOC
La realizzazione di un Data Base unico è il primo passo che consente di:
- gestire le informazioni raccolte in modo univoco (stessi criteri di analisi e stesse modalità di scomposizione),
- ridurre il rischio di non prendere in considerazione alcune segnalazioni o addirittura intere fonti di VOC,
- assegnare criteri di priorità di gestione: definiti, condivisi e omogenei all’interno dell’azienda
Nella realizzazione del Data Base unico, si dovrà provvedere a:
- Organizzare la VOC rispetto a cluster idonei al business specifico e rispetto agli obiettivi dell’analisi. I cluster di analisi da individuare possono essere i più svariati e rispondono, ad esempio, alle seguenti domande:
- In quale fase del customer journey viene generata la VOC?
- Dove si può collocare la VOC all’interno della struttura e/o dei punti di contatto del cliente con l’azienda?
- Tradurre la VOC in “aspettative concrete”.
-
- Quali sono i motivi di soddisfazione e/o di insoddisfazione espressi dal cliente?
- Scomporre e dedurre le “aspettative qualitative” da parte del Cliente
-
- Quali sono i motivi di soddisfazione/insoddisfazione espressi (o desunti) dalla voce del cliente (es: tempo sprecato, costi aggiuntivi, fattori soft/intangibili…)
Da notare che nel caso di utilizzatori finali con livelli e modalità di utilizzo del prodotto/servizio molto differenti tra di loro, può essere utile indicare a quale “profilo” appartiene il cliente che esprime la VOC presa in esame. Questa indicazione è utile, se non determinante, nella deduzione delle aspettative qualitative e lo sarà ancor più quando si dovrà formulare l’ipotesi della proposta di miglioramento da apportare.
I diversi profili di clienti possono generare VOC molto diverse in relazione ad uno stesso episodio/esperienza di utilizzo del prodotto e del servizio. Se l’obiettivo del progetto è lo sviluppo di un piano di miglioramento della Customer Experience, la descrizione dei principali profili di utilizzatori diventa di estrema utilità in quanto, come vedremo più avanti, la soddisfazione o l’insoddisfazione espressa da utilizzatori appartenenti ai profili più avanzati e più esigenti o anticipatori, se diffusa o risolta, può essere generatrice di entusiasmo sulle categorie meno avanzate. L’intercettazione e la gestione di queste VOC, quindi, può rivelarsi particolarmente utile per il miglioramento della customer experience (Cx) e per la differenziazione della propria linea d’offerta rispetto a quella dei concorrenti.
2. Classificazione della VOC: i criteri di valutazione e le logiche di intervento
I criteri di classificazione della VOC che proponiamo, ricavati dal modello della qualità attrattiva di Noriaki Kano, consentono di definire il valore attribuibile alla singola VOC raccolta. Questo permette di “pesare” l’importanza della singola voce e attribuire la priorità di intervento su una base di maggiore consapevolezza oltre che su una modalità univoca e condivisa.
Operativamente, il primo passo consiste nell’attribuire alla singola VOC la classe di bisogno e di valore corrispondente, mettendosi “nei panni del cliente” e seguendo la logica descritta nella tabella sottostante:
Ognuna delle tre classi risponde a bisogni di natura diversa da parte del cliente e necessita di un approccio specifico da parte dell’azienda, che si traduce in differenti modalità di analisi, di gestione e di priorità.
Analizzeremo ora le logiche di intervento operativo per le tre classi.
a. Valore base
È importante essere consapevoli che gli episodi vissuti dal cliente che non soddisfano i bisogni di primo livello (base), possono creare grande disaffezione in relazione al prodotto, al servizio o alla stessa azienda fornitrice, incrinandone a volte in modo irreparabile il rapporto. Bisogna inoltre sempre ricordare che tali episodi possono stimolare un passa-parola negativo creando quindi un effetto moltiplicatore di insoddisfazione e di sfiducia.
Questa VOC, quindi, deve essere gestita con grande tempestività, con metodi e priorità condivise in azienda, senza lasciare spazio alla liberalità della singola persona su: cosa, come e se dare risposta a questa voce.
Se la VOC raccolta mette a rischio i valori di base ed evidenzia un possibile rischio di insoddisfazione in questa sfera, proponiamo la metodologia descritta nella matrice illustrata in Figura 1.
Dopo avere classificato la VOC relativa ai fattori di base ed avere conteggiato la frequenza (o la numerosità) delle singole voci emerse, si provvede ad attribuire una valutazione dell’impatto che la singola voce può avere sulla soddisfazione e/o insoddisfazione del cliente.
La grandezza dell’“impatto”, suddivisa in due soli range (alto e basso) per rendere il modello semplice oltre che efficace, può essere considerata un criterio di importanza di azione.
I criteri di classificazione della VOC, le strategie prescelte e le soluzioni adottate, devono essere definiti dall’ azienda in funzione degli obiettivi che si vogliono perseguire e dell’industry di riferimento.
b. Valore di Soddisfazione
Le VOC che ricadono in questa categoria sono collegabili alla «soddisfazione» del Cliente in modo proporzionale alla effettiva performance percepita dal cliente ed erogata dall’azienda: migliori sono le prestazioni, maggiore è la soddisfazione del cliente.
Questa categoria, inoltre, riguarda aspetti del servizio e della esperienza d’uso vissuta dal cliente in grado di differenziare l’offerta da quella dei competitor e di modificare, in senso positivo o negativo, il valore percepito dal cliente.
Intercettare e trovare una modalità di utilizzo continuo e sistematico di queste VOC risponde alla necessità dell’azienda di sviluppare una linea d’offerta sempre più vicina alle esigenze del cliente (valore per il cliente) e, nel contempo, sviluppare modalità di differenziazione riconosciuta e sostenibile (unique selling proposition).
I criteri di valutazione e selezione delle priorità delle VOC che ricadono in questa categoria, seguono regole differenti dai criteri di valutazione dei “valori di base” e sono illustrati nello schema sotto-indicato.
Il primo sforzo da compiere è quello di scrivere una sintesi della VOC del cliente, analizzarla con il profilo del cliente che l’ha espressa, cercare di ricostruire e immaginare l’esperienza vissuta da quel cliente e che ha fatto emergere la VOC (..nel caso di un cliente con queste caratteristiche….in un frangente come questo…). Questo primo sforzo risulta essere molto utile per fare emergere o ricostruire le aspettative, anche inespresse, del cliente. Questo approccio, facilita inoltre la successiva fase di problem-solving in particolare nella ricerca di soluzioni correttive o migliorative da apportare al prodotto-servizio o ai processi.
La frequenza o la numerosità della VOC ci fa riflettere su quanto è comune quella specifica esperienza vissuta e la conseguente aspettativa. A volte però, alcune segnalazioni espresse anche da pochi Clienti, ma possibili precursori di trend destinati ad allargarsi (i pionieri o gli anticipatori), potrebbero avere un potere di impatto molto elevato sia sul livello di soddisfazione dei clienti, magari anticipandone le aspettative, sia sulla possibilità di differenziazione.
Queste VOC, a ben considerare, potrebbero addirittura fare emergere potenziali valori di entusiasmo per categorie di clienti differenti o meno esperti/pionieri.
La coerenza del contenuto delle VOC con la filosofia aziendale (l’orientamento strategico e i principi valoriali dell’azienda) deve essere garantito e quindi deve essere considerato un driver di valutazione nel nostro modello proposto. L’ultima colonna prende in considerazione la valutazione del grado di difficoltà (organizzazione-strutture- costi) richiesto dall’eventuale proposta di miglioramento correlata alla specifica VOC.
La media debitamente ponderata dei criteri di valutazione restituisce un ordine di priorità che guiderà la fase 3, “la gestione della VOC: il miglioramento continuo”
c. Valore di Entusiasmo
Le VOC inserite in questa categoria esprimono bisogni latenti del cliente/consumatore. La risposta che il consumatore ottiene a questa sua VOC, non ancora espressa e a volte persino neanche immaginata, crea entusiasmo nell’utilizzatore e massima unicità e differenziazione verso gli altri produttori. Per la natura stessa di questa VOC, che ha le sue radici in bisogni inespressi, raramente si riesce a coglierla attraverso le “fonti di VOC” considerate in questo articolo. Contact center, mail-box per reclami/suggerimenti, mail di specifici reparti/ruoli a cui i clienti accedono, front-desk/reti di vendita e/o assistenza… possono raccogliere quanto “verbalizzato” dal cliente e sono particolarmente utili per il miglioramento continuo della soddisfazione relativa alle prime due classi di bisogni. La metodologia di riferimento per stimolare i bisogni inespressi, fonti di innovazione ed entusiasmo, è il modello di valore esperienziale, tema di un articolo di futura pubblicazione.
Ma, se pur marginalmente, anche attraverso la metodologia proposta capita di intercettare qualche bisogno inespresso. Si noti inoltre che a volte le VOC espresse da una tipologia di clientela particolarmente progredita e esigente (i pionieri) esprimono bisogni e valori ancora latenti per la maggior parte della clientela. Fare emergere e gestire adeguatamente queste VOC può dare avvio non solo ad un processo di miglioramento del servizio e del prodotto, ma anche ad un salto evolutivo dell’intera customer experience (Cx) suscitando nei clienti il cosiddetto effetto wow!
Anche la gestione di queste VOC, passa attraverso la metodologia descritta nella Fig.2.
3. La gestione della VOC: il miglioramento continuo
A questo punto, abbiamo tutte le informazioni necessarie per prendere una decisione operativa su cosa fare: abbiamo organizzato le nostre VOC, le abbiamo classificate, abbiamo stabilito un criterio di priorità. Tutto questo è stato possibile grazie ad un processo operativo cross-funzionale, condiviso dall’intera struttura organizzativa coinvolta nel processo (da dove si manifesta la VOC, a dove si crea, fino alla risoluzione e al follow-up).
La nostra metodologia, che affonda solidamente le radici nel lean thinking, promuove la logica del miglioramento continuo (Kaizen), attraverso il metodo scientifico di problem-solving condiviso.
Nella pratica si dà il via ad attività di miglioramento continuo: sistematiche, cross-funzionali e snelle basate sulle logiche Lean sintetizzate nella Fig. 3.
Conclusioni:
L’ascolto della Voce del Cliente (VOC), attraverso tutti i “ricettori” dell’organizzazione è il primo punto di partenza e deve diventare un input continuo e frequente dei processi di miglioramento delle imprese.
Per fare ciò, serve sviluppare un sistema insito (“incorporato”) nel proprio modello di business, che consenta di stimolare un flusso continuo di VOC, raccoglierla, analizzarla e dare inizio ad un processo di miglioramento continuo con logica PDCA.
Per costruire un tale sistema è necessario del tempo ma, una volta stabilizzato all’interno dell’organizzazione e condiviso e assimilato da tutte le persone, riesce a sviluppare e a diffondere una cultura “cliente-centrica” che presto porterà soddisfazione ed entusiasmo al consumatore e risultati positivi sulla bottom-line dell’azienda.
