Come nacquero (in Giappone) i 3PL? E, in parole povere, chi sono, cosa fanno e come possono portare valore aggiunto alla filiera logistica? E come si distingue un “vero” da un “falso” 3PL?
Third Party Logistics (3PL) è anzitutto un’espressione coniata negli anni ’80 in America.
Proprio nel 1980 negli Stati Uniti entrò in vigore la normativa sui vettori automobilistici, mentre nel 1986 fu la volta di una legge di deregolamentazione per i trasportatori di merci via terra, che con l’eliminazione di alcune restrizioni sui carichi commerciali inasprì la concorrenza. In tali condizioni di antagonismo, molte imprese non poterono più agire unicamente in veste di intermediari nel trasporto merci ed assunsero un ruolo più indipendente, di proprietari delle merci dotati della capacità di espletare talune funzioni logistiche (ordini in ingresso e in uscita, smistamento e spedizione colli, controllo merci, compilazione della documentazione, etc.). Noti dapprima come operatori a contratto (Contract logistic Parties), si sono evoluti poi in partner specializzati, prevalentemente connotati come soggetti autonomi e dunque “parti terze” (in inglese: Third Parties).
Nato nel 1987, il Council of Logistics Management ha definito i partner logistici cosiddetti di 3PL “quelle organizzazioni d’impresa che svolgono tutte le attività operative proprie della logistica d’impresa o che agiscono come società di outsourcing che forniscono servizi specializzati”. In effetti, nella progressiva frammentazione del mercato, le imprese che operano come vettore sulla base di alleanze strategiche con altre imprese proprietarie sono state chiamate 4PL, ma qui le considereremo alla stregua dei soggetti 3PL e comprendendole per semplificazione nella definizione di cui sopra.
In questo documento si intende descrivere lo sviluppo e la diffusione delle logiche e delle imprese di 3PL in Giappone, per poi passare a prendere in considerazione i temi aperti e gli orientamenti che rappresentano oggi una sfida a livello universale.
1. Il ruolo degli operatori 3PL
Il ruolo delle imprese 3PL può considerarsi a grandi linee duplice.
In primo luogo vi è quello di mandatario in blocco (incarichi a contratto o appalto di un insieme di servizi). Come mostra la fig.1, per tale si intende il passaggio dall’affidare attività logistiche ad un novero di soggetti diversi a seconda della funzione logistica (es: carico, spedizione merci) all’incaricare delle stesse attività una società che si curi dell’intera o della maggior parte della supply chain del committente proprietario delle merci.
Il fiduciario proporrà un piano di riforma inerente sia alla riduzione di costi che alla supply chain, a seconda delle economie di scala che riesce ad ottenere, come pure avanzerà la proposta di adottare sistemi informativi tipo WMS (sistemi di gestione magazzino – Warehouse Management System), delineando ipotesi di collaborazione da cui si possa trarre reciproco vantaggio.
Il secondo ruolo è quello di “promotore di riforme”, ovvero di soggetto che propone e favorisce l’attivazione
di iniziative migliorative e innovative.
Le aziende proprietarie [di merce] perlopiù contano di poter ottenere determinati risultati (qualità, costi e tempi di consegna), ricorrendo partner di 3PL (viceversa non avrebbe senso commissionare la logistica ad un soggetto 3PL). Ad oggi agli operatori logistici in Giappone è attribuita la peculiarità di eseguire il lavoro loro commissionato come da istruzioni impartite, senza muover motto. Per contro, essi hanno cominciato ad adottare un’ottica propositiva, suggerendo miglioramenti e riduzione dei costi alle case titolari dei beni.
Vero è che questa stessa tendenza sta già subendo graduali modificazioni, grazie al diffondersi del concetto di 3PL e all’aumento delle aziende che vi ricorrono e ne fanno il proprio slogan.Tuttavia, in Giappone – dove dei due descritti in precedenza prevale il ruolo di “mandatario in blocco” – sono numerose le aziende che riescono a costruire rapporti efficaci e reciprocamente soddisfacenti (win win) con i propri partner logistici sviluppando una capacità propositiva orientata al miglioramento. Su questo punto ritorneremo nel paragrafo 3.
2. Lo sviluppo di 3PL in Giappone
In Giappone questo è stato un concetto in auge a partire dalla seconda metà degli anni’ 90, ma ben distinguendo tra massimi operatori logistici leader nel trasporto merci via terra e filiali di grandi produttori e/o case costruttrici – operanti quasi esclusivamente per la loro casa madre. I maggiori operatori logistici via terra – che da sempre si occupano di molteplici attività logistiche (smistamento, trasporto, deposito,…) – in molti casi diventano soggetti 3PL per naturale evoluzione della loro vocazione.
In altre parole sono realtà che possiamo considerare prossime ad una versione nazionale dell’integratore logistico. I grandi operatori della logistica intesa come servizio su vasta scala – di trasporto via terra e via mare – si sono dotati di infrastrutture adeguate e hanno accumulato varie conoscenze ed esperienze (knowhow) sui sistemi di transazione e di emissione degli ordini. Dall’attingere da questo patrimonio ad impiegarlo come partner logistico 3PL il passo è breve, soprattutto se si agisce investiti di un “mandato in blocco”.
Di fatto, le filiali a specializzazione logistica e facenti capo ad un’azienda costruttrice rappresentano la modalità più tipica di conduzione delle attività nel panorama attuale della logistica, del Giappone in particolare.
Molte aziende nipponiche hanno infatti ampliato a livello globale la propria attività d’impresa e le controllate a specializzazione logistica costituiscono per le case madri di riferimento un asset infrastrutturale della massima rilevanza a supporto del proprio business. Per questo numerose industrie manifatturiere hanno fondato aziende dedicate per le attività logistiche e ne hanno curato la crescita.
Per quanto se ne dica, la forza di queste filiali / controllate con specializzazione logistica risiede nella conoscenza ravvicinata della produzione della casa madre e – più propriamente – del suo sistema di realizzazione della produzione stessa (monozukuri). In sostanza consiste della conoscenza e dell’esperienza (know-how) di ciascuno dei sistemi di gestione: dei fornitori, della produzione, delle scorte, di acquisti ed approvvigionamenti, per ottimizzare il sistema di produzione. Originariamente tale bagaglio di conoscenze non era a disposizione di operatori incaricati di gestire il magazzino o le spedizioni. Per quanto riguarda i WMS in Giappone non mancano esempi di controllate a specializzazione logistica che ne sviluppano e/o adottano di propria iniziativa, ma spesso ciò è dovuto all’aver maturato know-how nel trattare il sistema in uso presso la casa madre.
Appare inoltre significativo il recente aumento di prestigio delle filiali a specializzazione logistica di società commerciali, di trading. Esse stanno a poco a poco creando ed evolvendo punti di forza propri, basati sulle conoscenze dei flussi della grande distribuzione e delle contrattazioni commerciali. La figura 2 esplicita questi punti.
3. I requisiti dei soggetti 3PL
I requisiti perché il partner logistico sia valido e consenta una relazione di reciproca soddisfazione e convenienza
(win win) possono essere riassunti nei seguenti tre:
1) capacità di creare l’architettura di un sistema informativo
2) capacità consulenziale
3) capacità di lavorare operativamente, nel genba della logistica.
1) la capacità di strutturare un sistema informativo è requisito indispensabile per soddisfare gli standard di QCD (Qualità, Costo, Tempo) relativi alle attività dall’ordine alla spedizione e migliorarli. Non può oramai esservi azienda logistica o soggetto 3PL che non utilizzi alcun sistema informativo, ma un buon operatore logistico 3PL non lesina sugli investimenti in sistemi informativi. In proposito è bene ricordare che, come capita per molti altri prodotti informatici – anche nei casi di applicazione di WMS si può incorrere nel rischio di subire una pressione commerciale all’acquisto del sistema informativo in quanto tale.
2) la capacità consulenziale consiste nel determinare con precisione le esigenze dei clienti e di ciò che occorre loro, formulando offerte in linea con tali esigenze, per contribuire alla costruzione della logistica ad essi più idonea.
Tale capacità è alquanto rara, soprattutto presso quegli operatori logistici che hanno cominciato proponendosi per contratti su attività di tipo convenzionale.
In Giappone le società che hanno adottato un concetto e una pratica di 3PL vero e proprio, dotato di prerogativa
di capacità consulenziale sono quasi introvabili.
Uno dei motivi lo abbiamo già indicato sopra nel risentire della propria origine di aziende che basano il loro business su forme convenzionali di contratto logistico; un secondo motivo è da ricercare nell’abitudine a stipulare contratti particolari, tipici esclusivamente della tradizione nipponica. Alle imprese giapponesi non piacciono, ad esempio, forme di contratto che prevedano un impegno a realizzare gli obiettivi di riduzione dei costi o comunque impegni monetari, di cosiddetto gain sharing. I contratti sono reciprocamente vincolanti e non lasciano margine per operare al di fuori di quanto stipulato.
Ciò suscita in tutti il timore che venga irrimediabilmente meno una prerogativa più di ogni altra cosa unica del Giappone: “il rapporto di fiducia personale”, il non detto basato su sguardi e strette di mano.
Tuttavia, grazie alla diffusione del concetto e della pratica di 3PL, anche le forme di accordo contrattuale che prevedono un impegno sugli obiettivi sono in espansione. Di conseguenza si può supporre che prossimamente
anche la capacità consulenziale degli operatori logistici aumenterà in misura adeguata.
3) La capacità di operare concretamente e direttamente nel genba della logistica va riferita alle operazioni tipiche del settore (logistico) ed è la capacità di eseguire attività lavorative tipicamente labour-intensive.
A decretare il livello di QCD delle attività operative è, alla fin fine, il grado di abilità delle persone che vi lavorano: non è retorico affermare che la misura in cui ci si adopera per aumentare e/o mantenere stabili i livelli di capacità operativa del personale è decisiva per il successo o il fallimento della funzione logistica e/o dell’attività di impresa.
4. Punti di attenzione e temi critici nell’adozione di un partner logistico 3PL
Esiste un punto che è il più importante da considerarsi nel momento in cui si decide di avvalersi di 3PL.Si tratta del fatto che “le attività operative che si svolgono nel genba della logistica sono legate nella quasi totalità dei casi ad un mandato per altre aziende” (fig. 3).In Giappone, in particolare, anche nelle attività di carico e scarico a magazzino o di stoccaggio, di trasporto, etc. non vi sono imprese in cui si portano a termine le operazioni con i soli addetti impiegati in azienda a tempo indeterminato; nella maggior parte delle imprese si ricorre anche a lavoratori interinali, nonché a collaborazioni con aziende partner. In altre parole, la logistica della propria azienda e il livello di offerta del servizio dipende per molte aziende dalla collaborazione di organizzazioni che non sono la propria, da partner.
In queste circostanze, è indubbiamente difficile far funzionare le attività che si basano sulla partecipazione
dei dipendenti. Infatti non è facile chiedere partecipazione e collaborazione agli addetti che operano nel genba con contratti interinali o temporaneamente “prestati” da altre aziende e far sì che abbiano la medesima motivazione e tensione al miglioramento degli altri operatori. In Giappone si assiste, oltre che alla diffusione del 3PL, anche alla crescita dell’outsourcing della funzione logistica, che sta evidenziando alcuni problemi. Nello specifico: il fatto che nelle aziende produttrici venga meno la
conoscenza dei contenuti delle attività logistiche e che non si riesca a mantenere un sistema di gestione integrato. E la realtà dei fatti è più grave di quanto si pensi. Con la crisi finanziaria globale, dallo scorso autunno, tra le imprese manifatturiere – costrette a ridurre i costi logistici in quanto considerati voci di costo variabile e pertanto esternalizzabili – è pian piano maturata la tendenza a riassorbire la funzione logistica al proprio interno. Anche qui il problema è dato dalla “mancata conoscenza dei contenuti delle attività” e dal “non poter esercitare un controllo”.
In conclusione, possiamo affermare che per poter attuare in modo efficace il concetto di 3PL è indispensabile ripartire opportunamente le funzioni tra committente e mandatario, nonché promuovere la costruzione della struttura della supply chain sulla base di rapporti di vicendevole co-operazione. Le scelte di mantenere la funzione logistica o di esternalizzarla dipendono naturalmente dalle caratteristiche specifiche di ciascuna azienda, ma non bisogna trascurare l’importanza di definire sempre una immagine a tendere, che aiuterà ad evidenziare gli elementi davvero rilevanti e imprescindibili del nostro agire (fig. 4).
