La Servitization nell’Industria Manifatturiera: oltre il Prodotto, verso il Valore Esperienziale

Introduzione

In un contesto economico sempre più competitivo, caratterizzato da mercati maturi e clienti altamente informati, le aziende manifatturiere affrontano una crescente difficoltà nel differenziarsi basandosi esclusivamente sui prodotti. La servitization si è affermata come un approccio strategico cruciale, trasformando il modello di business dall’offerta di beni tangibili alla creazione di soluzioni integrate che combinano prodotti, servizi ed esperienze. Questo passaggio consente non solo di rispondere alle aspettative dei clienti ma anche di generare nuove opportunità di valore e redditività sostenibile.

Figura 1: Perché l’industria manifatturiera ha bisogno della servitization?

 

Cos’è la Servitization e perché è necessaria

La servitization rappresenta un cambio di paradigma: da una visione focalizzata esclusivamente sul prodotto a una visione in cui il prodotto diventa una piattaforma per offrire servizi e creare esperienze memorabili per il cliente. Questa strategia risponde a diversi fattori chiave che hanno reso necessaria la transizione:

• Diminuzione del valore percepito dei prodotti fisici.
• Crescente pressione competitiva e tensioni sui prezzi.
• Esigenza di creare un vantaggio competitivo sostenibile basato su relazioni di lungo periodo.
• Opportunità offerte dall’innovazione tecnologica, come l’Internet of Things (IoT) e l’AI, che rende possibile integrare servizi digitali.

 

I Modelli di Servitization

La servitization dell’industria manifatturiera si manifesta principalmente in due differenti modelli: “estensione dal prodotto al servizio” e “cambio di modello di business” (fig. 2)

Figura 2: Modelli ed esempi di Servitization

1. Estensione dal Prodotto al Servizio: Il prodotto diventa il mezzo per offrire nuove esperienze al cliente. Ad esempio:
   • La serie HERO di GoPro è stata studiata e lanciata sul mercato non come una “mera” videocamera, ma come un “catalizzatore” di esperienze sportive uniche da vivere e condividere con amici e follower! Anche i messaggi della comunicazione ne sottolineano l’esperienza di utilizzo:
     • indossabile pratica, piccola, leggera con alta qualità di immagine e funzioni come il trasferimento wi-fi,
     • Invito a fare esperienza scattando selfie, trasmettere e condividere foto dei propri momenti sportivi
     • Valore dell’esperienza sportiva condividendo le emozioni con gli amici
   • Terumo Medical offre non solo dispositivi medici, ma anche formazione per garantire un utilizzo ottimale, migliorando la qualità dell’assistenza. L’attività di formazione professionale sui suoi dispositivi, per Terumo diventa anche occasione di scambio e collaborazione per lo sviluppo del prodotto (Co-creazione)

1. Business Model Change: il modello di business si sposta verso soluzioni “pay-per-use” o “offerta di soluzioni”, dove il valore è basato sull’utilizzo e sull’esperienza più che sul possesso del prodotto. Ad esempio:

• Philips e il modello “Pay-per-Lux” rivolto principalmente a clienti business e a grandi organizzazioni. Philips ha trasformato il suo business tradizionale di vendita di apparecchiature di illuminazione in un servizio basato sull’utilizzo chiamato “Pay-per-Lux”. In questo modello, anziché vendere lampade o impianti di illuminazione, Philips offre illuminazione come servizio. L’azienda si occupa di progettare, installare e mantenere i sistemi di illuminazione, mentre il cliente paga esclusivamente per la luce utilizzata. Questo approccio non solo riduce i costi iniziali per i clienti, ma promuove anche la sostenibilità, incentivando Philips a progettare prodotti più durevoli ed efficienti dal punto di vista energetico.
• Rolls-Royce ha rivoluzionato il suo modello di business con il programma “Power by the Hour”. Invece di vendere i motori agli operatori aerei, Rolls-Royce offre un servizio in cui i clienti pagano in base alle ore di utilizzo effettivo dei motori. Questo modello garantisce assistenza, manutenzione e riparazioni direttamente dall’azienda, riducendo i rischi operativi per i clienti e creando una relazione a lungo termine basata sull’efficienza e l’affidabilità.

Creare Valore Esperienziale: Il cuore della Servitization

Il concetto di valore esperienziale è centrale nella servitization. Non si tratta solo di aggiungere servizi, ma di progettare esperienze che rafforzino il legame emotivo e pratico tra il cliente e l’azienda.

Alcuni esempi illuminanti includono:

• Nescafé Ambassador in Giappone, trasforma l’esperienza del caffè in ufficio in un momento di connessione tra colleghi, migliorando il clima aziendale. Non promuove la vendita del prodotto e delle sue macchine…ma promuove il valore di creare un momento/luogo di socializzazione e facilitazione della comunicazione tra colleghi.
• Irodori, un business giapponese nato nella località rurale di Kamikatsu, rappresenta un esempio straordinario di come trasformare una crisi in un’opportunità. Negli anni ’80, a seguito di un’ondata di freddo che distrusse i raccolti locali, i residenti decisero di sfruttare un’abbondanza naturale: le foglie decorative (“tsumamono”) usate nella cucina tradizionale giapponese. Attraverso un’attenta promozione presso ristoranti e locande, le foglie divennero un elemento culturale e commerciale unico, simbolo della tradizione giapponese. Oggi, Irodori detiene l’80% della quota nazionale di questo mercato, dimostrando come un prodotto semplice possa generare valore esperienziale, migliorare l’economia locale e rafforzare il legame con i clienti.

Cosa si intende dunque per Servitization dell’industria manifatturiera? In sintesi Servitization significa comprendere che il valore dell’offerta non passa solo dal bene fisico, ma deriva anche dal più complesso sistema «bene＋ servizio＋ esperienza individuale» che il cliente/utilizzatore ottiene grazie al suo utilizzo (Fig.3).

Figura 3: Cosa si intende per Servitization dell’industria manifatturiera?

I Benefici della Servitization

Adottare un modello di servitization porta numerosi vantaggi sia per le imprese che per i clienti:

Per le Imprese:

• Differenziazione: Creare valore esperienziale è una leva strategica per distinguersi dalla concorrenza.
• Redditività sostenibile: Modelli come il pay-per-use permettono di generare ricavi continui nel tempo e prevedibili.
• Fidelizzazione del cliente: Offrendo soluzioni che migliorano l’esperienza complessiva, le aziende costruiscono relazioni durature basate sulla fiducia.

Per i Clienti:

• Esperienze su misura: I clienti ottengono soluzioni personalizzate che rispondono meglio alle loro esigenze specifiche, migliorando l’utilizzo del prodotto o del servizio.
• Maggiore convenienza: Modelli come il pay-per-use riducono i costi iniziali e spostano l’investimento su una base operativa, garantendo accesso a tecnologie e servizi avanzati senza oneri significativi.
• Supporto continuo: Grazie alla servitization, i clienti possono contare su un supporto post-vendita di alta qualità, che migliora l’esperienza complessiva e riduce i tempi di inattività o problemi operativi.
• Coinvolgimento attivo: La co-creazione di valore consente ai clienti di partecipare attivamente allo sviluppo delle soluzioni, rendendo l’esperienza più soddisfacente e coinvolgente.

Come procedere per sviluppare un approccio innovativo alla Servitization

Implementare la servitization richiede una strategia chiara e un approccio sistematico. Qui di seguito sono illustrati alcuni passi fondamentali per avviare questa trasformazione (Fig.4)

Figura 4: Il percorso per sviluppare un approccio di Servitization

Le Sfide della Servitization

Nonostante i vantaggi, la transizione verso la servitization presenta diverse sfide operative e culturali:

• Distanza tra produzione e consumo: Nell’industria manifatturiera, i punti di contatto con il cliente sono limitati, rendendo difficile comprendere appieno le sue esigenze.
• Conoscenza del cliente: Le informazioni critiche spesso risiedono solo nel cliente stesso e l’azienda deve sviluppare strumenti per raccoglierle e utilizzarle quali, a titolo d’esempio: osservazione, esperienza condivisa, interviste dirette, sistemi CRM avanzati.
• Cambiamento culturale: La servitization richiede una trasformazione profonda nella cultura aziendale, passando da una mentalità di prodotto a una mentalità orientata al servizio.

I driver che aiutano a sviluppare una “nuova ed esclusiva” proposta di valore sono 4 e sono raffigurate nell’immagine qui di seguito riportata (Fig.5)

Figura 5: I driver su cui sviluppare la “nuova ed esclusiva” proposta di valore

Conclusione

La servitization non è solo un’opportunità, ma una necessità per le aziende manifatturiere che desiderano prosperare in un mercato in costante evoluzione, facendo leva su un vantaggio competitivo duraturo.

Integrare una forte cultura del servizio e progettare esperienze di valore non solo migliora le performance aziendali, ma trasforma il rapporto tra cliente e azienda in una relazione di lungo termine.

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